Berichten door admin
Hoe (on)gezond is uw organisatie? | April 2026
Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat het bij hen over het algemeen wel goed zit. Natuurlijk, er zijn wel eens irritaties, een misverstand tussen teams of een leidinggevende die wat directer communiceert dan prettig is. Maar echte cultuurproblemen? Nee, die spelen elders. In de krant misschien, bij andere organisaties. Toch blijkt in de praktijk soms iets anders.
Wanneer we in gesprek gaan met medewerkers over hun ervaringen, komt er soms langzaam een ander beeld naar boven. Niet dramatisch of schokkend, maar wel herkenbaar. Mensen die gekwetst worden door een opmerking van een collega tijdens een vergadering. Teams die bepaalde onderwerpen voorzichtig omzeilen of juist bepaalde onderwerpen bespreken, met het ongemak van collega’s als gevolg. Medewerkers die zeggen: “Ach, zo gaat dat hier nu eenmaal.”
Dat soort patronen ontstaan zelden met opzet. Sterker nog: ze groeien vaak in organisaties die oprecht denken dat het goed geregeld is. Juist daar. Want als iedereen ervan uitgaat dat de cultuur gezond is, wordt er ook minder snel onderzocht wat er onder de oppervlakte speelt.
Organisatieculturen
Dát is misschien wel de grootste valkuil rond organisatiecultuur: dat organisaties pas ingrijpen als er iets misgaat. In werkelijkheid werkt cultuur eerder als een ecosysteem. Het gaat om kleine patronen: wie er wel of niet spreekt in een vergadering, hoe leidinggevenden reageren op kritiek, of hoe werkdruk wordt besproken. Die patronen bepalen onbedoeld wat mensen als veilig ervaren. Neem het moment waarop iemand een kritische vraag wil stellen. In sommige organisaties gebeurt dat moeiteloos. In andere ontstaat een kleine aarzeling: is dit het juiste moment? Wordt dit gewaardeerd? Of levert het vooral gedoe op? In dat geval is er een drempel om te spreken, een barrière.
Die aarzeling is zelden zichtbaar in beleidsstukken of organisatiediagrammen, maar zegt vaak meer over een cultuur dan welke missie of kernwaarde ook.
Het lastige is dat veel cultuurveranderingen precies hierop stuklopen. Organisaties beginnen met een programma, een training of een nieuwe set waarden, terwijl de onderliggende patronen nog niet goed in beeld zijn. Dan wordt er gewerkt aan verandering, zonder dat helemaal duidelijk is wat er eigenlijk veranderd moet worden. Dat is begrijpelijk. Cultuur laat zich immers niet eenvoudig meten: die zit in dagelijkse interacties, in informele netwerken, in wat wel en niet wordt uitgesproken.
BRES Cultuurscan
Unravelling heeft de BRES Cultuurscan ontwikkeld. Dit is een krachtig instrument om de sterktes en kwetsbaarheden binnen de organisatiecultuur bloot te leggen. Het is een op maat gemaakt onderzoeksproces dat organisaties helpt om barrières te doorbreken en een veerkrachtige, samenhangende werkcultuur te creëren. De BRES Cultuurscan heeft daarbij een signalerende en preventieve werking. Het helpt bij het herkennen en verbeteren van de structurele, relationele en gedragsmatige aspecten die, als ze te lang voortduren, grensoverschrijdend gedrag en andere integriteitsschendingen kunnen bevorderen. Door te focussen op veiligheid, vertrouwen en een gezonde leiderschapsstijl kan een organisatie haar werkcultuur verbeteren en een omgeving creëren waarin grensoverschrijdend gedrag minder kans krijgt om te ontstaan of te escaleren.
Handel preventief
Juist daarom is nieuwsgierigheid de belangrijkste eigenschap van een gezonde organisatiecultuur. Niet de overtuiging dat het goed zit, maar de bereidheid om te onderzoeken hoe medewerkers hun werkklimaat werkelijk ervaren.
Uit een cultuurscan kan blijken dat een organisatie nog niet met grote problemen te maken heeft, maar met kleine scheurtjes. Signalen die nog geen crisis vormen, maar wel iets zeggen over vertrouwen, samenwerking of veiligheid.
Dergelijke signalen zijn vaak het makkelijkst te herstellen: mits ze op tijd worden gezien. Handel daarom preventief in plaats van curatief of repressief.
Geïnteresseerd naar hoe (on)gezond uw organisatie is? Neem contact op met Miriam Dorigo (m.dorigo@unravelling.nl) voor de mogelijkheden die Unravelling uw organisatie kan bieden.
Cultuuronderzoek naar ongewenst gedrag binnen een ministerie | April 2026
Wegens de vertrouwelijkheid van het onderzoek is deze casus geanonimiseerd.
Binnen een team van een ministerie ontstonden signalen dat er mogelijk sprake was van ongewenst gedrag en een sociaal onveilige werkomgeving. Eind 2023 kwam een melding binnen over drie personen binnen het team. Deze melding heeft het ministerie in eerste instantie onderzocht middels een BIPO-onderzoek (Baseline Intern Persoonsgericht Onderzoek). Uit dat onderzoek zijn signalen boven water gekomen over ongewenste gedragingen zoals pesten en stelselmatig benadelen van teamleden van het team. Op basis daarvan is besloten tot het laten uitvoeren van een cultuuronderzoek naar pesten en stelselmatig benadelen binnen het team. Ook onderdeel van de hoofdvraag was het achterhalen van de dieperliggende oorzaken en concrete voorbeelden van integriteitsschendingen. Dit cultuuronderzoek is uitgevoerd door Unravelling.
Methode
Het cultuuronderzoek richtte zich op de werkcultuur binnen het team in de periode van begin 2022 tot medio 2024. Het onderzoek bestond uit interviews met medewerkers, leidinggevenden en andere betrokkenen. In totaal zijn zestien personen gesproken, waaronder melders, betrokkenen (tegen wie beschuldigingen zijn geuit) en getuigen. De interviews vonden plaats op vertrouwelijke basis, zodat betrokkenen vrijuit konden spreken over hun ervaringen. Daarnaast voerden de onderzoekers een documentanalyse uit. Hierbij zijn onder andere interne richtlijnen, communicatie en aanvullende stukken bestudeerd. De bevindingen zijn getoetst aan een normenkader, gebaseerd op de Gedragscode Integriteit Rijk en andere relevante richtlijnen rondom omgangsvormen en sociale veiligheid.
Bevindingen
Het onderzoek laat zien dat er in de periode tot het najaar van 2023 sprake was van een sociaal onveilige werkcultuur binnen het recruitmentteam. Binnen het team kwam pestgedrag voor, waaronder het negeren en buitensluiten van collega’s, het maken van kleinerende opmerkingen en het verspreiden van geruchten. Ook werd er gesproken over een roddelcultuur en een harde manier van communiceren. Dit leidde bij meerdere medewerkers tot gevoelens van onveiligheid. Daarnaast ervoeren medewerkers discriminatie. Medewerkers gaven aan dat er opmerkingen werden gemaakt over afkomst en cultuur, en dat zij zich ongelijk behandeld voelden. Ook bestonden er vermoedens van vriendjespolitiek bij benoemingen en beloningen, maar dit laatste kon in het onderzoek niet worden vastgesteld.
De organisatie van het werk droeg bij aan deze situatie. Er was sprake van onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden, een hoge werkdruk en frequente wisselingen in het management. Leidinggevenden waren niet altijd zichtbaar of in staat om tijdig in te grijpen. Hierdoor konden spanningen binnen het team escaleren. Er was grofweg sprake van twee groepen medewerkers, waar onderling veel spanning tussen bestond. De ene groep voelde zich gezien en gesteund door het management, de andere groep niet. Vanaf het najaar van 2023 veranderde de samenstelling van het team aanzienlijk. Nieuwe medewerkers traden toe en een deel van de eerder aangenomen medewerkers vertrok. De medewerkers die vertrokken waren alle medewerkers uit de groep die zich gepest en niet gesteund door het management voelde. Zij zochten een andere baan of raakten langdurig ziek met klachten van overbelasting. In de nieuwe samenstelling werd de cultuur door de medewerkers als positiever en opener ervaren. Tegelijkertijd bleven er risicofactoren aanwezig, zoals het ontbreken van stabiel leiderschap en een hoge werkdruk. De samenstelling van het nieuwe team kan getypeerd worden als eenzijdig, waardoor het aantrekken van andere menstypes naar inschatting van Unravelling een risico van herhaling van de eerdere dynamiek met zich meebrengt.
Aanbevelingen
De aanbevelingen aan de directie richtten zich op het versterken van sociale veiligheid en het voorkomen van herhaling. Wij hebben onder meer aanbevolen om te investeren in stabiel en zichtbaar leiderschap, waarbij leidinggevenden actief sturen op gedrag en voorbeeldgedrag tonen. Daarnaast is het van belang om duidelijke structuren en rolverdelingen aan te brengen, zodat onduidelijkheid en informele machtsposities worden voorkomen. Ook hebben wij aanbevolen om meer aandacht te besteden aan omgangsvormen binnen het team, bijvoorbeeld door middel van trainingen en het stimuleren van een aanspreekcultuur. Het vergroten van bewustzijn rondom gewenst en ongewenst gedrag is hierbij essentieel. Verder adviseerde wij om procedures rondom werving, selectie en beloning transparanter te maken, zodat gevoelens van ongelijkheid en wantrouwen worden verminderd. Tot slot is het belangrijk dat de organisatie zorgt voor een goed functionerende en vertrouwelijke meldstructuur, zodat signalen van ongewenst gedrag tijdig worden opgepakt en medewerkers zich veilig voelen om deze te delen.
Opdrachtgever: De directeur van een afdeling van een ministerie
Onderzoekers: Martijn Mussche, Miriam Dorigo, Hannelore Schouwstra en Pita Klaassen
Oplevering rapport: september 2024
Bron afbeelding: www.pexels.com
If you can’t stand the heat, get out of the kitchen! | 2 april 2026
In 2015 werd de documentaire ‘Noma: My Perfect Storm’ uitgebracht. Daarin probeert chef-kok René Redzepi restaurant Noma naar de top te brengen. Hij legt zichzelf en zijn personeel enorme druk op om perfectie te bereiken: een geniale, maar veeleisende chef. We leerden uit het nieuws dat er bij Noma cultuurtrajecten zijn geweest: het moest anders. Redzepi heeft echter na ophef om zijn persoonlijke leiderschapsstijl afscheid genomen van Noma. Hij zou ‘grensoverschrijdend gedrag’ vertonen.
Unravelling doet jaarlijks meerdere grote, en talloze kleine onderzoeken in organisaties waar bijzonderheden zijn als het gaat over de ‘werkcultuur’. Wat valt ons op in deze zaak?
De woordkeuze rond Redzepi is veelzeggend. Perfectie. Druk. Geniaal. Veeleisend. Intens. If you can’t stand the heat, get out of the kitchen. Een dergelijk frame hoorde Unravelling ook tijdens onderzoeken in de sportwereld. Als je naar de Olympische Spelen wilt, moet je een topprestatie leveren, en dat vereist een topsportklimaat. Zonder te oordelen over een topsportklimaat, heeft zo’n frame een risico: dat je, zonder er veel woorden aan vuil te maken, mensen die niet functioneerden in deze werkcultuur als ‘niet top’, ‘niet geniaal’, ‘niet perfect’ wegzet. Wij zien in onze onderzoeken mensen met depressies, eetstoornissen, geknakte dromen en blijvende blessures. Het zijn juist deze mensen die de prijs betaalden, en die, door dit frame, opnieuw slachtoffer worden. Zij waren blijkbaar niet ‘top’ genoeg.
Maar wat is er nou aan de hand? Als deze mensen wél goed genoeg zijn, waarom kunnen zij dan niet functioneren in de keuken van Redzepi en in de trainingsomgeving van sommige sportbonden?
Onze onderzoeken laten iets simpels zien: een topsportklimaat ziet er voor iedereen verschillend uit. Redzepi kwam tot bloei in een omgeving waarin gruwelijk hard gewerkt werd, privé-beslommeringen van ondergeschikt belang waren, onderlinge concurrentie hevig was en alleen het doel telde. Niet alleen zijn doel, maar ook zijn weg ernaartoe was luid, zichtbaar en eiste aandacht op. Onbedoeld worden dergelijke mensen de norm voor hun omgeving. Bijna niemand kan zich immers onttrekken aan een veeleisende collega of baas. Hier worden anderen de dupe van.
Andersom sprak Unravelling sporters die doelbewust minder hard en minder vaak ging trainen, omdat dat voor hen beter werkte. Ze trokken zich terug uit een competitieve omgeving, trainden solo en maten hun prestaties alleen af aan zichzelf: tot het moment van een wedstrijd. Dergelijke mensen zijn vrijwel onzichtbaar omdat zij zich aan zichzelf meten. Zij eisen niets van een ander. Zij zijn niet luid maar stil. Zij stellen geen norm voor hun omgeving doordat ze zich niet aan anderen meten en doordat hun trainingsmethodes geen norm oplegt aan hun gelijken, Dat is belangrijk. Wij spraken sporters uit de absolute Nederlandse top die zich op die manier voorbereidden. Ook internationaal zijn er voorbeelden te over. Basketballer en coach John Wooden stond bijvoorbeeld bekend om ethisch leiderschap en mat zich alleen aan zichzelf, niet aan een ander.
Kortom: voor de één is een kritische leidinggevende een bron van energie, voor de ander is dezelfde opmerking het begin van een nacht piekeren. Voor de één is competitie een spel, voor de ander een permanente test.
Dat is eigenlijk goed nieuws. Het betekent dat organisaties niet hoeven te kiezen tussen ambitie en menselijkheid, maar wel dat het gevaarlijk is om één type mens als norm te nemen. De luidste, de hardst werkende of de meest veeleisende collega bepaalt vaak onbedoeld de toon. En als dit dagelijks schuurt bij anderen, kan dat hun werkplezier wegnemen en hen wegdrijven. De verschillen in het ‘topsportklimaat’ die mensen ervaren zijn vaak relatief subtiel en klein, maar wanneer je dag in, dag uit ogenschijnlijk kleine aanpassingen moet doen, hebben die op termijn een groot effect.
De vraag is dus niet wat een topsportcultuur is, en ook niet hoe hoog we de lat leggen, maar vooral: voor wie? Kunnen in onze organisatie alle mensen over de lat springen, of zijn er alleen nog maar Redzepi’s overgebleven om hun kookkunsten te laten zien? Uit talloze onderzoeken blijkt dat organisaties betere prestaties leveren als er diversiteit bestaat. Dat gaat niet alleen over geslacht, huidskleur en dergelijke. Veel belangrijker blijkt dat werknemers die op verschillende manieren denken, samenwerken. Het is dus belangrijk om te zorgen dat niet één type werknemer de norm stelt, maar dat iedereen op een prettige en veilige manier kan werken, met ruimte voor de eigen stijl.
Unravelling heeft een methode ontwikkeld om na te gaan welke werkcultuur een organisatie heeft, welke mensen daarin tot bloei komen en voor wie dat kan schuren. We brengen risicofactoren én krachten in beeld, wat helpt voorkomen dat mensen uitvallen. Want uiteindelijk wil je dat zowel René Redzepi als John Wooden topprestaties kunnen leveren in jouw organisatie.
Deze blog is geschreven door Miriam Dorigo. Wil je meer weten? Neem dan contact op met haar of met Martijn Mussche.
Bron afbeelding: www.pexels.com
Rekenkameronderzoek subsidiebeleid Zaltbommel | Maart 2026
De rekenkamer van Zaltbommel heeft in 2025 Unravelling Onderzoek & Advies opdracht gegeven onderzoek te doen naar het subsidiebeleid van de gemeente Zaltbommel. Aanleidingen waren signalen vanuit de gemeenteraad en gesprekken met fracties over de werking, transparantie en effectiviteit van het subsidiestelsel. Centrale onderzoeksvragen betroffen de mate waarin subsidies bijdragen aan beleidsdoelen, de doelmatigheid van de middelenbesteding en het functioneren van het beleid in de uitvoering. Het onderzoek was gericht op subsidies in verschillende domeinen, waaronder het sociaal domein, cultuur en sport. Daarbij is gekeken naar de samenhang tussen beleid en subsidieregelingen, de wijze van sturing en verantwoording, en de ervaringen van zowel de gemeente als subsidieontvangers.
Methode
De bevindingen zijn gebaseerd op documentstudie van beleidsdocumenten, subsidieregelingen, -aanvragen, -verantwoordingen, -beschikkingen en evaluaties. Daarnaast zijn interviews gehouden met beleidsmedewerkers, accounthouders, bestuurders en subsidieontvangers, en is een interactieve raadsessie georganiseerd om input van de gemeenteraad op te halen. Het casusonderzoek richtte zich op verschillende regelingen, waaronder de Sociale Basis, cultuur, dorpshuizen en inwonersinitiatieven.
Beleid en samenhang
Het subsidiebeleid van de gemeente Zaltbommel is gebaseerd op een activiteitgerichte aanpak, waarbij activiteiten (output) worden ingezet om bredere doelstellingen (outcome) te realiseren. In de praktijk ontbreekt echter een expliciete beleidsmatige onderbouwing voor een groot deel van de subsidieregelingen. Voor domeinen als sport en cultuur zijn geen heldere beleidskaders of toetsbare doelstellingen geformuleerd, waardoor onduidelijk blijft welke resultaten de gemeente precies wil bereiken en hoe subsidies daaraan bijdragen. Dit bemoeilijkt gerichte sturing.
Uitvoering en sturing
De uitvoering kenmerkt zich door een sterke nadruk op relaties en samenwerking tussen gemeente en subsidieontvangers. Bij grotere subsidies vindt sturing plaats via accounthouders en prestatieafspraken, waarbij in gesprekken wordt afgestemd op doelen en activiteiten. Formele, expliciete beoordelingscriteria ontbreken echter vaak of zijn gefragmenteerd opgenomen in verschillende documenten. Dit leidt tot inconsistente beoordelingen en beperkte transparantie voor aanvragers. Kleinere organisaties ervaren het aanvraagproces als complex en weinig inzichtelijk. Bovendien vormt de late toekenning van subsidies een structureel knelpunt dat de continuïteit van activiteiten ondermijnt.
Transparantie en toegankelijkheid
Het subsidiebeleid bestaat uit een reeks afzonderlijke regelingen zonder een verbindend overkoepelend kader. Dit gebrek aan samenhang bemoeilijkt het totaaloverzicht, zowel voor de gemeente zelf als voor aanvragers. Nieuwe initiatieven en innovatieve aanbieders vinden daardoor moeilijk hun weg naar het bestaande systeem. Verder worden incidentele subsidies niet systematisch geregistreerd en soms herhaaldelijk verstrekt zonder afdoende beleidsmatige grondslag. Dit beperkt de financiële transparantie en maakt het lastig het totale subsidiegebruik adequaat te overzien.
Doeltreffendheid en doelmatigheid
Subsidies dragen in veel gevallen aantoonbaar bij aan de realisatie van activiteiten en maatschappelijke initiatieven. Inzicht in de daadwerkelijke effecten op outcome-niveau ontbreekt echter. Verantwoording is overwegend outputgericht (gericht op aantallen en beschrijvingen van activiteiten) en biedt onvoldoende grondslag voor een oordeel over het maatschappelijk rendement. De verhouding tussen ingezette middelen en behaalde resultaten is niet systematisch inzichtelijk, waardoor het moeilijk vast te stellen is in hoeverre subsidies daadwerkelijk bijdragen aan de beoogde beleidsdoelen. Het subsidiebudget is weinig flexibel: continuering van bestaande subsidies is de norm, terwijl toetreding van nieuwe initiatieven ingewikkeld is. Dit zet druk op de beschikbare middelen en staat vernieuwing in de weg.
Rol van de gemeenteraad
De gemeenteraad vervult een kaderstellende rol in het subsidiebeleid, maar beschikt in de praktijk over ontoereikende stuurinformatie om die rol adequaat in te vullen. Informatievoorziening aan de raad is voornamelijk incidenteel van aard en sluit niet aan op de informatiebehoefte. Raadsleden geven aan behoefte te hebben aan meer inzicht in de effecten van subsidies en aan periodieke rapportages die hen beter in staat stellen hun kaderstellende en controlerende rol te vervullen.
Conclusies en aanbevelingen
De rekenkamer concludeert dat de gemeente Zaltbommel subsidies breed inzet om maatschappelijke doelen te ondersteunen en daarbij kan rekenen op betrokken uitvoerders en samenwerkingspartners. Het subsidiebeleid biedt echter onvoldoende houvast voor gerichte sturing, transparantie en verantwoording. Het ontbreken van duidelijke, meetbare doelstellingen en een overkoepelend beleidskader maakt beoordeling van doeltreffendheid en doelmatigheid structureel lastig en belemmert tijdige bijsturing.
Unravelling beveelt aan het subsidiebeleid langs vier lijnen te versterken: de ontwikkeling van een overkoepelend kader dat de afzonderlijke regelingen verbindt; het vergroten van transparantie over zowel structurele als incidentele subsidieverstrekking; het formuleren van concrete en toetsbare doelstellingen per domein en het verbeteren van monitoring en resultaatgerichte rapportage. Aanvullend dient de toegankelijkheid voor nieuwe initiatieven te worden vergroot en de informatievoorziening aan de gemeenteraad structureel te worden versterkt, zodat de raad zijn kaderstellende en controlerende rol effectiever kan vervullen.
Opdrachtgever: Rekenkamer Zaltbommel
Onderzoekers: Marion Mulaji en Miriam Dorigo
Oplevering rapport: september 2025
Lees hier het rapport: Rapport subsidiebeleid Zaltbommel
Rekenkameronderzoek MFC It Spektrum | Maart 2026
In het dorp Burdaard, behorend bij de gemeente Noardeast-Fryslân, staat een groot en modern gebouw: MFC It Spektrum. Het gebouw werd in 2009 gebouwd voor de stichting Multifunctioneel Centrum Burdaard. Er waren hoge ambities voor het gebouw, wat zich vertaalde in een ontwerp met onder meer een ruimte voor een huisarts en een apotheek, meerdere vergaderzalen, een sportzaal, ruimtes voor sportverenigingen, een theater en uiteindelijk ook een zwembad. Deze ambities sloten echter niet aan bij de wensen van het dorp. Er ontstonden financiële en bestuurlijke problemen rondom het gebouw. In de periode 2022-2024 volgde een zoektocht van het college naar oplossingen voor de problemen die waren ontstaan. Het college heeft de gemeenschap uit Burdaard-Jislum e.o. (mienskip) op meerdere manieren betrokken in het besluitvormingsproces. Ook stelde het college de Projectgroep Behoud Basisvoorzieningen Burdaard-Jislum e.o. in om een oplossingsrichting te ontwikkelen. Het college en de raad wezen in oktober 2024 de door de projectgroep geadviseerde oplossingsrichting af. Dit leidde tot ontevredenheid in de projectgroep en in de mienskip.
Unravelling deed in 2025 in opdracht van de Rekenkamer van de gemeente Noardeast-Fryslân onderzoek naar de aanpak van het college. Hierbij stond de volgende vraag centraal:
Hoe heeft het college de zoektocht naar een oplossing voor de problemen rond MFC It Spektrum in Burdaard in de periode 2022-2024 opgepakt en uitgewerkt?
Dit onderzoek geeft inzicht in de feiten en omstandigheden rond dit proces. Het doel is om te identificeren wat er goed ging en wat er beter kon, met het oog op toekomstige trajecten waarin de betrokkenheid van de mienskip van belang is. De rekenkamer heeft haar eigen conclusies en aanbevelingen opgesteld.
Methode
De onderzoekers voerden het onderzoek uit door middel van een documentanalyse en het afnemen van interviews.
De documentanalyse bevatte circa 320 documenten. Het betrof openbare documenten uit het raadsinformatiesysteem, maar ook niet openbare documenten zoals notulen van de klankbordgroep, de projectgroep Behoud Basisvoorzieningen Burdaard-Jislum e.o. en de ambtelijke interne overlegstructuur van de gemeente. Daarnaast zijn er interviews afgenomen met sleutelfiguren, waaronder het Bestuur MFC It Spektrum, de Vertegenwoordiger vrijwilligers en raadsleden.
Bevindingen
De feiten en omstandigheden rond het MFC werden aan de hand van de concepten ‘bovenstroom’ en ‘onderstroom’ uiteengezet. De bovenstroom omvat de formele processen, rollen en besluitvorming zoals deze zijn vastgelegd in afspraken, kaders en beleidsstukken. De onderstroom gaat in op de emotionele en relationele dynamiek tussen de betrokken partijen. Juist hier kwamen spanningen, misverstanden en teleurstellingen naar voren.
Bovenstroom
De gemeenteraad formuleerde begin 2023 enkele globale voorwaarden voor het MFC (behoud van basisvoorzieningen, beheersbare exploitatie, draagvlak en bereidheid tot keuzes). Deze werden als richtinggevend kader gezien, maar waren inhoudelijk en financieel niet scherp uitgewerkt en werden bovendien niet vastgelegd in een formeel raadsbesluit.
In maart 2023 werd een projectgroep ingesteld door het college, het bestuur van de stichting en de klankboordgroep om gedeeltelijke sloop te verkennen. De projectgroepverschoof gaandeweg naar het scenario van volledige sloop en kleinschalige nieuwbouw, met instemming van de wethouder. De raad werd hierover wel per brief geïnformeerd, maar door verzending in de zomervakantie kreeg dit weinig aandacht, waardoor het oorspronkelijke raadskader feitelijk verschoof zonder formele heroverweging.
Daarnaast speelde er de kwestie dat de vorige projectleider meerdere rollen vervulde, namelijk van adviseur voor de stichting, facilitator van de projectgroep én opsteller van het raadsvoorstel. Dit zorgde voor frictie en wantrouwen.
Ten slotte adviseerde de projectgroep in maart 2024 om het MFC volledig te slopen en kleinschalig nieuw te bouwen. Dit voorstel bleek financieel onvoldoende onderbouwd doordat kapitaallasten niet waren meegenomen en de afdeling Financiën nauwelijks betrokken was. Hierdoor steeg de raming van €4,6 naar €6,7 miljoen, wat leidde tot het intrekken van het raadsvoorstel en het beëindigen van de samenwerking met de projectleider.
Onderstroom
De mienskip zag het verlieslatende MFC als een erfenis uit het verleden, maar kreeg vanaf 2022 opnieuw vertrouwen in het proces door de verbindende rol van de projectleider. Binnen de projectgroep werd de verschuiving van gedeeltelijke naar volledige sloop als een logisch resultaat van gezamenlijke analyses gezien. De raad was volgens hen goed geïnformeerd en stelde geen beperkingen. Daardoor verwachtte de projectgroep dat het advies, waarvoor zij ook steun van gemeente en mienskip veronderstelden, in april 2024 in de raad zou worden besproken.
Wethouder Jouta ervoer haar positie als lastig: zij wilde de bestuurlijke controle herstellen, maar zag ook de teleurstelling die dit bij de projectgroep en de mienskip veroorzaakte. De kritische reactie van het college op het advies van maart 2024 leidde tot een vertrouwensbreuk. Tegelijk bleef er verwarring bestaan over rollen en mandaat: de projectgroep voelde zich eerst een gelijkwaardige partner maar kreeg een adviesrol.
De projectgroep ervoer diepe teleurstelling, vooral over de procesgang en communicatie van het college. Het college denkt volgens hen ten onrechte denkt dat de teleurstelling vooral over het afgewezen advies gaat. Hierdoor overwogen meerdere projectgroepleden te stoppen.
Conclusie
MFC It Spektrum vervult een belangrijke functie voor de mienskip, maar door de omvang van het gebouw was een kostendekkende exploitatie niet haalbaar. Tussen 2022 en 2024 bleek hoe lastig het was om bestuurlijke verantwoordelijkheid, participatie en financiële realiteit te combineren: raadskaders waren niet formeel vastgelegd, rollen en bevoegdheden waren onduidelijk en de bestuurlijke regie was beperkt. Toen het college later afstand nam van het participatieproces en een andere oplossingsrichting koos dan die van de projectgroep, leidde dit tot wantrouwen en verlies van draagvlak. Eerder opgebouwd vertrouwen ging grotendeels verloren.
Opdrachtgever: Rekenkamer Noardeast-Fryslân
Onderzoekers: Martijn Mussche en Hannelore Schouwstra
Oplevering rapport: mei 2025
Lees hier het rapport: Rapport MFC It Spektrum
Integriteitsonderzoek naar ongecontroleerde geldstromen in een zorginstelling | Maart 2026
Wegens de vertrouwelijkheid van het onderzoek is deze casus geanonimiseerd.
Binnen een zorginstelling ontstonden signalen dat er mogelijk iets niet klopte in de omgang met medische hulpmiddelen en geldstromen. De vertrouwenspersoon van de zorginstelling kreeg een melding van een medewerker over grensoverschrijdend gedrag van een leidinggevende. De melding betrof een vermoeden van diefstal van goederen van de zorginstelling. De melder gaf daarnaast aan dat er sprake zou zijn van doorverkoop van tweedehands medische hulpmiddelen tegen contante betaling. Naar aanleiding van deze signalen vroeg de zorginstelling onderzoeksbureau Unravelling om de situatie te onderzoeken.
Methode
Het onderzoek van Unravelling naar de ontvreemding was opgedeeld in twee delen: een vooronderzoek en een verdiepend onderzoek. In het vooronderzoek onderzochten we de bewering van de melder inzake de ontvreemding, om te kunnen bepalen of er sprake was van een op redelijke gronden gebaseerd vermoeden van een misstand en/of van een integriteitsschending en/of van een strafbaar feit. Ook wilden we duidelijkheid over situatie rondom de medische hulpmiddelen: hoe was de situatie, wie was verantwoordelijk en wie was betrokken. We voerden hiervoor een persoonlijk gesprek met de melder, in het bijzijn van de vertrouwenspersoon. In het vooronderzoek stelden we op grond van de feiten vast dat een onderzoek proportioneel was, en voldeed aan de eisen ten aanzien van subsidiariteit (geen lichter middel was passend).
In het verdiepend onderzoek sprak de onderzoeker de leidinggevende en verschillende medewerkers. Daarnaast voerde de onderzoeker een documentanalyse uit, waarbij onder andere e-mails, de gedragscode en administratie zijn bekeken.
Bevindingen
Het onderzoek leverde geen bewijs op dat er sprake is geweest van ontvreemding van goederen (of geld) door de leidinggevende (of door de melder zelf). Het onderzoek toonde echter wel aan dat er binnen de zorginstelling een praktijk bestond van doorverkoop van medische hulpmiddelen. De hulpmiddelen werden door cliënten met enveloppen contant geld betaald. Meerdere medewerkers gaven aan op de hoogte te zijn van deze praktijk. Ook hadden meerdere medewerkers deze enveloppen in ontvangst genomen. Ondanks het feit dat deze praktijk binnen de zorginstelling geen geheim was, was er geen bewijs dat de leidinggevende op de hoogte hiervan was of opdracht hiertoe had gegeven.
De afhandeling van deze contante betalingen lijkt niet op correcte wijze te zijn verlopen. Er was geen bewijs dat leidinggevende of melder de bedragen hebben ontvreemd, maar het was ook niet duidelijk of de bedragen in de kas van de zorginstelling zijn gestort. Er was dus sprake van een ongecontroleerde stroom aan contante betalingen binnen de instelling.
Aanbevelingen
De aanbevelingen aan de zorginstelling richtten zich op de interne administratie en het monitoren van leidinggevenden binnen de instelling. We hebben onder meer aanbevolen de contante geldstroom te beperken, door cliënten hulpmiddelen rechtstreeks bij de externe leverancier te laten bestellen zonder tussenkomst van de zorginstelling. Daarnaast was adequate registratie en beheer van medische hulpmiddelen nodig. Het advies was om hiervoor expliciet een beheerder te benoemen. Ten slotte hebben we aanbevolen om de onwenselijkheid van de beschreven praktijken te bespreken met de leidinggevende.
Opdrachtgever: Een zorginstelling
Onderzoeker: Martijn Mussche
Oplevering rapport: september 2023
Bron afbeelding: www.pexels.com
Hoe garandeer je onafhankelijkheid? | November 2025
En wat gebeurt er als een raadslid een belangenverstrengeling heeft?
Het waarborgen van integriteit is een hoeksteen van goed bestuur, ook binnen de decentrale overheid: de gemeente. Een recent onderzoek van Unravelling laat zien hoe complex en belangrijk het is om deze waarden te beschermen. In deze blog delen we de kernpunten uit dit onderzoek, geanonimiseerd voor vertrouwelijkheid, met inzichten en lessen voor onderzoekers, burgers én gemeentes.
STAP 1. EEN INTEGRITEITSSCHENDING MELDEN
In deze casus draait het om een mogelijke belangenverstrengeling van een raadslid. Hoe moet je daarmee omgaan? In de bestuurlijke gedragscode van de desbetreffende gemeente staat dat een vermoeden van een integriteitsschending gemeld moet worden bij de burgemeester. Enkele raadsleden binnen de organisatie waren van mening dat er sprake was van een belangenverstrengelingen bij een collega-raadslid. Dit hebben zij aangekaart middels een integriteitsmelding t.a.v. de burgemeester. Zij stelden de burgemeester op de hoogte van het vermoeden dat het raadslid ook actief was in een stichting die (mogelijk in de toekomst) opdrachten zou uitvoeren voor de gemeente.
In de gedragscode staat ook expliciet opgenomen dat de burgemeester een vooronderzoek moet uitvoeren, wanneer er een dergelijke integriteitsmelding wordt gedaan. Gezien deze verplichting, heeft de burgemeester contact opgenomen met Unravelling, met de vraag of wij dit vooronderzoek konden uitvoeren.
STAP 2. PLAN VAN AANPAK
In overleg met de griffier is een plan van aanpak opgesteld. Uit het vooronderzoek moest blijken of er inderdaad sprake was van een (schijn van een) belangenverstrengeling. Ambtenaren dienen namelijk de schijn van een belangenverstrengeling ook te voorkomen. Het doel van de vooronderzoek werd als volgt geformuleerd:
- het wettelijk kader vaststellen;
- inzicht bieden in:
- de aard van de feiten van de melding;
- de ontvankelijkheid van de melding;
- de ernst van de zaak;
- de valideerbaarheid van feiten en omstandigheden
Na het vaststellen van het wettelijk kader en de feiten (ons feitenrelaas) werden de feiten getoetst aan de wet- en regelgeving. Uit deze toetst moest blijken of er inderdaad sprake was van een integriteitsschending door het raadslid.
STAP 3. WETTELIJK KADER
Het wettelijk kader betreft de Gemeentewet evenals lokale verordeningen en beleidsregels. De Gemeentewet regelt de interne organisatie van een gemeente en kent bevoegdheden toe aan de verschillende bestuursorganen van de gemeente: gemeenteraad, college van burgemeester en wethouders en de burgemeester. Dit betekent dat de Gemeentewet regels bevat die de verantwoordelijkheden (evenals gedragingen) van gemeenteraadsleden omschrijven.
Artikel 12 van de Gemeentewet verplicht leden van de raad nevenfuncties openbaar te maken. Het is belangrijk te vermelden dat alle functies die kunnen leiden tot belangenverstrengeling, ook als deze geen financiële vergoeding opleveren, moeten worden gemeld. Daarnaast stelt artikel 15 Gemeentewet enkele verboden handelingen vast. Een voorbeeld van een verboden handeling is als adviseur werkzaam zijn ten behoeve van derden die met de gemeente een overeenkomst aangaan (rechtstreeks of middellijk) voor het verrichten van werk.
Deze wettelijke verplichtingen en bevoegdheden worden aangevuld door de (al eerder genoemde) gedragscode, die door de raad zelf wordt vastgesteld, aldus artikel 15 lid 3 Gemeentewet. Deze gedragscode ziet ook op onder andere op het tegengaan van belangenverstrengelingen, het vereiste nevenfuncties te melden en openbaar te maken, en onthouding van openbaarmaking van negatieve uitlatingen.
STAP 4. FEITENRELAAS
Gezien de vertrouwelijkheid van dit onderzoek is dit onderzoek geanonimiseerd. Dit betekent dat met betrekking tot het feitenrelaas we het hier kort moeten houden. In casu komt het erop neer dat de onderzoekers van Unravelling hebben kunnen vaststellen dat het raadslid inderdaad ook actief was in een stichting die mogelijk in de toekomst activiteiten voor de gemeente ging uitoefenen én dat het raadslid deze nevenfunctie niet had opgegeven. Het raadslid gaf aan dat dit laatste een vergissing was. Hij ontkende echter enige belangenverstrengeling: hij kreeg geen financiële vergoeding en was enkel adviseur. De vraag die beantwoord moest worden was of de mate van verbondenheid in strijd was met wet- en regelgeving.
STAP 5. BEVINDINGEN
Het raadslid was betrokken bij zowel de gemeentelijke besluitvorming als bij de stichting die activiteiten wilde realiseren voor de gemeente. Ook familie van het raadslid was betrokken bij de stichting. Hoewel de persoon in kwestie benadrukte dat de betrokkenheid vrijwillig en belangeloos was, bleek dat de schijn van een belangenverstrengeling niet was weggenomen. Het sturen van een brief naar het gemeentebestuur namens de stichting, waarin werd gepleit voor specifieke acties, versterkte deze indruk. Dit bracht ons tot de conclusie dat er inderdaad een schijn van een belangenverstrengeling was.
STAP 6. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN
Op basis van onze bevindingen hebben wij de burgemeester geadviseerd om (nogmaals) in gesprek te gaan met het desbetreffende raadslid. Zij moest een keuze gaan maken: óf binnen de gemeenteraad actief blijven, óf binnen de stichting.
Deze casus toont aan hoe belangrijk het is dat integriteit hoog op de agenda blijft staan binnen publieke organisaties. Een belangenverstrengeling van een raadslid kan het vertrouwen in de decentrale overheid schaden.
Deze blog is geschreven door Pita Klaassen. Wil je meer weten? Neem dan contact op met haar of met Martijn Mussche.
Cultuuronderzoek: doorwerking vanuit ‘risicofactoren’ | 23 januari 2025
Unravelling Onderzoek & Advies voert al enkele jaren cultuuronderzoeken uit. Dit is deel van ons aanbod bij onderzoek naar grensoverschrijdend gedrag (GOG) en integriteit. Wanneer we integriteitskwesties en GOG onderzoeken, zien we vrijwel altijd dat dergelijk gedrag zich niet in een vacuüm afspeelt. Er is vaak meer aan de hand dan alleen die ‘ene’ kwestie of dat ‘ene’ voorval. Als we dat zien is het onbevredigend om uitsluitend een oordeel te geven over de vraag of het voorval (bewezen) had plaatsgevonden, want alleen een dergelijk ‘oordeel’ biedt een opdrachtgever weinig houvast voor de toekomst. En hoewel Unravelling zich altijd vrij voelt om met de opdrachtgever te bespreken wat wij aan achterliggende factoren zien, wilden we de problematiek in een bredere context kunnen vatten. Zeker toen we steeds vaker de vraag kregen om cultuuronderzoek te doen.
Cultuuronderzoek
Dit werpt de vraag op wat cultuuronderzoek eigenlijk inhoudt. In de meeste onderzoeken in het spectrum van integriteit en GOG, is één persoon of enkele personen het onderwerp van onderzoek. Zij weten zich beschuldigd van onbehoorlijk gedrag en dit moet onderzocht worden. Dit was bijvoorbeeld het geval bij een onderzoek bij een vrij recent gevormd team op een ministerie, waar signalen van discriminatie waren.
Bij cultuuronderzoek gaat het juist om de cultuur van een team, afdeling of organisatie: het geheel van gewoonten, (ongeschreven) afspraken, normen en waarden die het gedrag op die werkplek vormgeven.
In het onderzoek bij het ministerie hebben we afgesproken dat we niet alleen zouden onderzoeken of het signaal van discriminatie op waarheid berustte, maar ook de werkcultuur zelf. Zo ontdekten we drie belangrijke achterliggende factoren. Ten eerste was er een structuurprobleem in de organisatie met o.a. onduidelijke functieomschrijvingen en veel wisselingen in het management, ten tweede een gebrek aan leiderschap waarbij het leiderschap afstandelijk en informeel opereerde en tenslotte ontbrak het de betrokken medewerkers zelf aan een gevoel van verantwoordelijkheid om collegiaal gedrag te vertonen.
Factoren zoals het structuurprobleem in de organisatie, het gebrek aan leiderschap en het gebrek aan eigen verantwoordelijkheid bij de betrokken medewerkers, zijn door experts aangewezen als risicofactoren voor grensoverschrijdend gedrag. Wanneer een werkomgeving veel van deze risicofactoren laat zien, bestaat er een grotere kans dat er grensoverschrijdend gedrag gaat plaatsvinden. Deze manier van denken maakt inzichtelijk dat grensoverschrijdend gedrag niet exclusief veroorzaakt wordt door één of enkele ‘daders’ die één of meerdere ‘slachtoffers’ hebben. Zij opereren allen in een omgeving die grensoverschrijdend gedrag vroegtijdig kan afstraffen óf onbedoeld kan aanmoedigen. Unravelling brengt deze omgeving in beeld via de BRES Cultuurscan.
BRES Cultuurscan
Unravelling heeft de BRES Cultuurscan ontwikkeld. Dit is een krachtig instrument om de sterktes en kwetsbaarheden binnen de organisatiecultuur bloot te leggen. Het is een op maat gemaakt onderzoeksproces dat organisaties helpt om barrières te doorbreken en een veerkrachtige, samenhangende werkcultuur te creëren. De BRES Cultuurscan heeft daarbij een signalerende en preventieve werking. Het helpt bij het herkennen en verbeteren van de structurele, relationele en gedragsmatige aspecten die grensoverschrijdend gedrag en andere integriteitsschendingen kunnen bevorderen. Door te focussen op veiligheid, vertrouwen en een gezonde leiderschapsstijl kan een organisatie haar werkcultuur verbeteren en een omgeving creëren waarin grensoverschrijdend gedrag minder kans krijgt om te ontstaan of te escaleren.
En hoe liep het nou af met het team bij het ministerie? De organisatie kreeg na dit onderzoek zoals altijd aanbevelingen op basis van het feitelijke gedrag dat we konden waarnemen. Daarnaast hebben we echter veel aanbevelingen gedaan die niet zozeer op het team betrekking hadden, maar op de bovenliggende organisatiestructuur. Want uiteindelijk bleek het, naast een ‘cultuurprobleem’, minstens zoveel een ‘structuurprobleem’ te zijn. Wanneer de structuur niet grondig herzien wordt op deze plek, voorzien we soortgelijke kwesties bij andere teams en afdelingen. Ons onderzoek in dit enkele team was dus de aanzet tot aanbevelingen die de hele organisatie vooruit zullen helpen. Daar is het ons om te doen.
Deze blog is geschreven door Miriam Dorigo. Wil je meer weten? Neem dan contact op met haar of met Martijn Mussche.
Onderzoek toezicht en handhaving APV Rijssen-Holten | 18 december 2024
Het college van de gemeente Rijssen-Holten (hierna: het college) heeft besloten om door middel van een 213a-onderzoek Unravelling Onderzoek & Advies te vragen om onderzoek te doen naar de doeltreffendheid en doelmatigheid van toezicht en handhaving op het vlak van openbare orde en veiligheid op het vlak van de Algemene Plaatselijke Verordening (APV). Relevant voor dit onderzoek is een eerder uitgevoerd rekenkameronderzoek, uitgevoerd in opdracht van de Rekenkamer West-Twente. Dit rekenkameronderzoek is uitgevoerd in achttien gemeenten, waaronder de gemeente Rijssen-Holten. Er werden vier aanbevelingen gedaan in dit onderzoek, relevant voor openbare orde en veiligheid. Het college wilde nagaan of de aanbevelingen uit het rekenkameronderzoek zijn opgevolgd en daarnaast wil zij een analyse van de werkdruk en de prioritering van de handhavingsactiviteiten in de gemeente.
Opvolgen van de aanbevelingen
In 2019 bracht de Rekenkamer West Twente een rapportage uit met een reeks aanbevelingen voor de gemeente Rijssen-Holten om de taken rondom toezicht en handhaving (VTH-taken) te verbeteren. Uit dit onderzoek blijkt dat er naar aanleiding van deze aanbevelingen duidelijke stappen zijn gezet. Zo is vooruitgang geboekt op beleidsniveau, met name door de invoering van het integrale veiligheidsbeleid. Tegelijkertijd kan de beleidsmatige onderbouwing van toezicht en handhaving APV breder, structureel en beter geborgd worden in de organisatie.
Een andere aanbeveling betreft de input vanuit de praktijk. In de gemeente Rijssen-Holten schrijven de boa’s de handhavingsuitvoeringsprogramma’s zelf. Daarmee wordt de input vanuit de praktijk benut in de programmering. Er mist daarbij nog wel een duidelijke beleidsmatige onderbouwing in deze programma’s, gebaseerd op kwantitatieve en kwalitatieve informatie vanuit de praktijk over resultaten, trends en ontwikkelingen. De registratiesystemen van de boa’s bevatten gegevens die nog onvoldoende worden omgezet in bruikbare sturingsinformatie en inzichten.
Tot slot is de samenwerking met de politie een aandachtspunt. Zoals aanbevolen is deze samenwerking geformaliseerd in een handhavingsarrangement. Toch werkt dat in de praktijk soms anders. Veranderende taken van de politie en de handhaving vragen om regelmatige actualisatie van het arrangement, zodat dit actueel kan blijven. Ook kan de samenwerking in de praktijk anders verlopen vanwege de variatie in situaties en betrokken personen.
Werkdruk en capaciteit
De boa’s in Rijssen-Holten hebben een breed takenpakket. Van preventieve zichtbaarheid op straat tot het opvolgen van meldingen en het uitvoeren van prioriteiten uit de handhavingsuitvoeringsprogramma’s – veel komt bij hen samen. Het boa-team van de gemeente Rijssen-Holten zit momenteel op de beoogde capaciteit. Toch blijft de kwalitatieve én kwantitatieve capaciteit een uitdaging bij de gemeentelijke handhaving. Dit heeft directe gevolgen voor de uitvoering van handhavingstaken, wanneer er niet voldoende capaciteit is om alle prioriteiten, ad-hoc acties en reguliere werkzaamheden na te volgen en de boa’s dus voor dilemma’s staan. Daarbovenop worden steeds meer taken vanuit de politie doorgeschoven naar gemeentelijke handhaving.
Ook het behouden van ervaren boa’s is een uitdaging. Veel jonge boa’s stromen na enkele jaren door naar de politie, terwijl het inwerken van nieuwe krachten veel tijd kost. De beperkte bevoegdheden (zoals het ontbreken van geweldsmiddelen voor de meeste boa’s) zorgen daarnaast voor extra belemmeringen bij handhavingstaken. Door dit alles kunnen de prioriteiten van de boa’s in het gedrang komen.
In het rapport is geconstateerd dat het niet altijd duidelijk is wat er blijft liggen of hoe de prioriteiten worden gewaarborgd bij capaciteitsproblemen. De aanbevelingen uit het rapport zijn dan ook duidelijk: er is behoefte aan een betere balans tussen beleidsdoelen en uitvoeringscapaciteit. Daarnaast is het belangrijk om meer inzicht te krijgen in hoe de capaciteit wordt ingezet en wat dit betekent voor de dagelijkse praktijk. Concrete en meetbare doelstellingen in het handhavingsuitvoeringsprogramma, gecombineerd met betere monitoring, kunnen hieraan bijdragen.
Ondermijning
Ondermijning is een groeiend probleem in veel gemeenten, en Rijssen-Holten vormt hierop geen uitzondering. Ondermijning verwijst naar de vermenging van de boven- en onderwereld, waarbij criminelen gebruik maken van legale structuren voor illegale activiteiten. Denk aan drugsproductie in schuren, witwassen via bedrijven of intimidatie binnen de horeca. Voor kleinere gemeenten zoals Rijssen-Holten kan ondermijning extra zichtbaar worden door het waterbedeffect – wanneer strenger optreden in grotere steden criminaliteit naar omliggende dorpen verplaatst.
Sinds de introductie van het handhavingsuitvoeringsprogramma in 2020 en het integrale veiligheidsbeleid in 2021 heeft de gemeente Rijssen-Holten toenemend aandacht voor ondermijning. De focus ligt op preventieve acties, integrale samenwerking met ketenpartners en bewustwording onder inwoners en ondernemers. De nadruk ligt sinds 2023 meer op preventie en voorlichting, een belangrijke verschuiving in de aanpak. Beleidsdoelstellingen zijn helder geformuleerd, en samen met ketenpartners worden acties ondernomen om dit complexe probleem aan te pakken.
Hoewel ondermijning hoog op de agenda staat, blijft de uitvoering een uitdaging door de beperkte capaciteit van de boa’s. Acties tegen ondermijning vragen veel tijd en afstemming met ketenpartners zoals politie, brandweer en het Openbaar Ministerie. In de praktijk betekent dit dat reguliere werkzaamheden, zoals preventieve aanwezigheid op straat, soms moeten wijken voor integrale acties. Het ontbreken van structurele uren voor ondermijning en de intensieve afstemming die deze acties vereisen, maken een gerichte aanpak lastig.
Ondanks de uitgebreide plannen mist een concreet handvat effectief en gecoördineerd op te treden tegen ondermijning. Wel presteert Rijssen-Holten bij sommige gebieden van ondermijning beter dan gemiddeld, vergeleken met gemeenten van vergelijkbare grootte. Dit geeft hoop, maar benadrukt ook dat verdere versterking van samenwerking en capaciteit essentieel is om de strijd tegen ondermijning efficiënt en effectief voort te zetten.
Opdrachtgever: Gemeente Rijssen-Holten
Onderzoekers: Martijn Mussche en Hannelore Schouwstra.
Oplevering rapport: 27 juli 2024
Vergelijkbaar onderzoek door Unravelling:
De juiste vorm voor een gesprek met een ervaringsdeskundige | 6 november 2024
We bespraken in een eerdere blog de manieren om in contact te treden met ervaringsdeskundigen van gemeentelijk beleid over armoede en schulden. In deze blog leggen we uit hoe wij dit soort gesprekken aanpakken en geven we tips vanuit onze ervaring.
Unravelling heeft ervaring met ongestructureerde en semigestructureerde interviews, groepsgesprekken en ‘veldwerk’ om in contact te treden met ervaringsdeskundigen die te maken hebben met armoede of schulden. Deze methodes nemen we onder de loep.
Een interview
Een semigestructureerd of een ongestructureerd interview past goed bij ervaringsdeskundigen. Een gesprek in deze vorm biedt de nodige vertrouwelijkheid en ‘intimiteit’. We gebruiken bij een ongestructureerd interview een topiclijst. Je draagt dan bepaalde onderwerpen aan zodat je in de loop van de reeks interviews een beeld krijgt van de ervaringen op dat gebied. Dit type interview heeft wel beperkingen. In feite ben je vooral het ‘verhaal’ aan het ophalen. Bij een semigestructureerd interview zorg je wel voor vaste vragen maar is er ook ruimte voor doorvragen en afwijken van de vaste vragen. Daarmee bouw je flexibiliteit in om een vertrouwde setting te creëren terwijl je wel je vragen stelt.
Praktische tip 1: Heb geduld. Mensen vertellen vaak meer dan je nodig hebt in het onderzoek. Relevante informatie vergaren kost tijd, dus zorg dat je die tijd hebt.
De ervaringsdeskundige vertelt over iets heel persoonlijks als het over schulden en armoede gaat. Dit geldt ook voor gesprekken in het kader van de Participatiewet, de Jeugdwet of de WMO. De geïnterviewde moet dan ook een drempel over om open kaart te spelen. Leg uit wat er met de resultaten gebeurt en benadruk anonimiteit. Sommige mensen zijn bang om kwaad te spreken over de gemeente of hulpverlenende organisaties. Er kan sprake zijn van stress, frustratie, angst en wantrouwen jegens overheidsinstanties en hulpverlenende organisaties. Als onderzoeker ben je daar soms onbedoeld een verlengstuk van. Daarom kost het soms even de tijd om het vertrouwen te winnen. Het helpt als de onderzoeker zich (wanneer passend) ook enigszins durft bloot te geven. Het moet kunnen voelen als een ‘gewoon’, gelijkwaardig gesprek.
Praktische tip 2: Overweeg of je alleen interviewt of met z’n tweeën. Het eerste voelt sneller intiem en veilig voor de geïnterviewde, maar de onderzoeker moet zich ook veilig voelen.
Een persoonlijk interview werkt goed om echt de diepte in te gaan. Welke financiële problemen heeft de ervaringsdeskundige, welke drempels zijn er, is er overzicht in het hulpaanbod, is er vertrouwen in de goede intenties van de gemeente, helpt de geboden hulp? Het gesprek leent zich ook om ‘afvinklijstjes’ af te gaan zoals het aanbod van de gemeente, de organisaties en voorbeelden van drempels, om te zien of deze mogelijkheden en ervaringen herkend worden. Dit kan veelzeggend zijn bij een wat groter aantal geïnterviewden. Doe dit pas aan het einde van het gesprek: het ‘vinken’ op een lijst brengt je terug naar de rollen van interviewer en geïnterviewde; een opgebouwde vertrouwenssfeer verdwijnt dan.
Praktische tip 3: Geef een eventuele vergoeding direct bij aanvang van het gesprek, niet achteraf. De geïnterviewde moet voelen dat de vergoeding ‘afhankelijk’ is van het verloop van het gesprek.
Een groepsgesprek
In ons onderzoek voor rekenkamer Dordrecht hebben we ervaringsdeskundigen gevraagd om met elkaar in gesprek te gaan. Eerst hebben we veel aandacht besteed aan vertrouwelijkheid – ook onder deelnemers onderling. De deelnemers hadden allen positieve ervaring met het buurthuis waar we het gesprek hielden en waren via een vertrouwde tussenpersoon benaderd. Hoewel deze niet aanwezig was bij het gesprek, was deze link cruciaal om dit groepsgesprek te kunnen organiseren.
Praktische tip 4: Het kiezen van een goede locatie voor een gesprek (zoals een buurthuis) is belangrijk om mensen een veilig gevoel te geven. De locatie moet een toegankelijke sfeer hebben en ook letterlijk toegankelijk zijn. Ook de bereikbaarheid is belangrijk.
In het gesprek hebben we ruim de tijd genomen om vertrouwen op te bouwen. We openden het met een inloop met koffie. Toen we begonnen, introduceerden we onszelf, gaven we een toelichting over privacy en deelden de beloofde VVV-bonnen uit. De eerste vragen gingen over een aantal door ons opgestelde ‘casussen’. Tegen welke hindernissen zou deze fictieve persoon aan lopen bij het vragen van hulp? Welke hulp zou hij ontvangen? Zou hij daarmee uiteindelijk echt geholpen zijn? Om het laagdrempelig te houden gebruikten eenvoudig taalgebruik en visuele werkmethoden (zoals stickers plakken). Pas in deel 2 bespraken we het eigen oordeel van de deelnemers over de aangeboden hulpverlening. We lieten het open of mensen over eigen ervaring wilden spreken of het liever algemeen hielden. Op dat moment kenden we elkaar al ruim een uur. We merkten dat deze volgorde hielp: mensen durfden het aan om persoonlijke informatie en ervaringen te delen en ook kritisch te zijn op de gemeente en hulpverlenende organisaties. Dit bood waardevolle inzichten voor het onderzoek.
Praktische tip 5: De geïnterviewde moet een drempel over om open kaart te spelen. Let heel goed op de opbouw en kies minimaal één werkvorm waar men geen eigen ervaringen hoeft te delen.
Het veldwerk
Onze veldwerklocaties bij onderzoek naar armoedeproblematiek zijn doorgaans openbare plaatsen zoals wijk- en buurtcentra, bibliotheken en andere wijkgerichte voorzieningen. We bezoeken bijvoorbeeld een koffie-ochtend of bijeenkomsten waar mensen ondersteuning kunnen krijgen bij financiële en administratieve zaken. Dit doen we op verschillende tijden en locaties. We krijgen soms de vraag om specifieke doelgroepen te bereiken via het veldwerk, zoals jonge gezinnen, ouderen of mensen met een lage digitale- of taalvaardigheid. Daar is een creatieve aanpak voor nodig. Welke bijeenkomsten kunnen we bezoeken, welke contactpersonen hebben we nodig? Welke bijeenkomsten trekken het publiek dat we willen bereiken (bijvoorbeeld een vrijwillige Nederlandse-taalcursus)?
Praktische tip 6: Tijdens het veldwerk komen er veel indrukken op je af. Zorg daarom dat je (ten minste) in tweetallen op pad gaat, om achteraf de indrukken met elkaar te delen en daarop te reflecteren. Ook verzamel je zo meer informatie. Met meer mensen op pad gaan kan ook, maar zorg dat de groepsgrootte niet overweldigd.
Een belangrijk kenmerk van veldwerk dat wij voor onze onderzoeken naar armoedeproblematiek hebben gedaan, is dat we ‘open’ optreden: we laten weten dat wij onderzoekers zijn die nieuwsgierig zijn naar een persoonlijke ervaring en er niet zijn om interacties tussen personen te observeren. Als we op een dergelijke bijeenkomst komen stellen we ons voor en zijn we transparant over waar we onderzoek naar doen. Dit kan al voldoende zijn om een gesprek op gang te brengen. Het is belangrijk hier zo min mogelijk in te sturen en zorgvuldig te zijn in het stellen en beantwoorden van vragen.
Praktische tip 7: Het vergt sociale vaardigheden om een prettig gesprek aan te gaan. Wees flexibel in je taalgebruik en vermijd jargon, maar blijf jezelf.
Het is ook belangrijk om onafhankelijkheid te benadrukken. Dit doe je niet door kritisch te zijn op de gemeente, want daarmee stuur je de ervaringskundige ook deze kant op. Het helpt om simpelweg een vraag neer te leggen, bijvoorbeeld: zijn er nog meer manieren om hulp te bieden aan mensen die niet rond komen? Vraag in zo’n setting niet meteen naar persoonlijke ervaringen. Ook hier is het een kwestie van geduld. Vaak vragen we op een gegeven moment iets als: zien jullie dit ook om je heen? of denk je dat er in deze buurt mensen wonen die meer hulp nodig hebben? Mensen vertellen graag over hun eigen buurt. Naarmate het gesprek vordert, durven mensen ook sneller eigen ervaringen te delen. Soms biedt dat ook mogelijkheden om hen uit te nodigen voor een interview op een ander moment.
Praktische tip 8: Stuur het gesprek vanuit compassie en geduld, mensen vertellen niet meteen relevante dingen. Kort samenvatten wat er verteld is maakt dat de ander zich gehoord voelt. Je kan dat dan makkelijk opvolgen met een nieuwe vraag.
Veldwerk nodigt niet uit tot het maken van opnames, want dit zal mensen afstoten. Dit geldt in mindere mate ook voor een notitieblok. Het is niet verkeerd om aantekeningen te maken, maar benoem dit expliciet: nu zeg je iets wat nieuw voor mij is en erg interessant. Is het goed als ik dit opschrijf? Zo neem je je gesprekspartner serieus en ben je transparant. Leg het notitieblok daarna ook weer weg. Direct na afloop van je veldwerk kun je een kwartier nemen je eigen aantekeningen en gedachten in stilte uit te wisselen met een collega: dit zijn dan je ruwe resultaten.
Deze blog is geschreven door Miriam Dorigo. Wil je meer weten? Neem dan contact met haar op.